前言：一直有人說報價老是虧，報了價沒訂單，有了樣品單沒長期單，了半年一年的客戶都沒了，今天我就教你們什么是無人可比的報價策略，要保存的快點，省得沉了 一、誰是你的客戶 我想大家都沒考慮過這個問題吧：我能哪種程度的客戶。一個5人的貿易公司和一個100人的貿易公司如果競爭類似ibm這樣的企業(yè)，訂單流向誰呢，當然是100人得。so，為業(yè)務最基本的應該知道我需要什么樣的客戶，能什么樣的客戶，你和老板不同的是，他是他你是你，單子你在價格能不能訂下來是他的事，但你得把前期工作都好了。 不少小企業(yè)是沒有平臺得，或者剛成立，資金不到位，沒法為業(yè)務需要的東西，這個是循序漸進的，老板投大資本下去沒獲從他角度來看是不合理的。因此，作為業(yè)務不要抱怨沒平臺，先站在老板的立場思考下問題。 對于這樣沒平臺的業(yè)務怎么找客戶呢。所謂客戶分三種—— 成本型客戶：長期能給你單，但是你的投資和益是相同的，類似大客戶的單利潤少的可憐，這種只能讓你維持生計的稱為成本型，每個外貿公司必須有2-4家 利潤型：單子雖然不多，但不會和你一直計較價格，質量服務ok就行。不少大客戶就放點類似小利潤單給你，如果你不屑的話，就飛走了 拉鋸型：既不能讓你保本又賺不了錢，你花很多精力了一票就沒下文了。 有了客戶概念后，你要給自己確立一個庫，用簡單的excel下就行，比如你覺得10個客戶一個人能忙的過來，那就定位好服務于哪種客戶為主，如下圖： 支出 益 盈虧 周期 成本型 usd5000 usd5500 +usd500 短 拉鋸型 usd400 usd1000 +usd600 長 利潤型 usd600 usd2000 +usd1400 中 在你沒新業(yè)務以前，或者到新公司的時候，你需要回顧歷史，在你業(yè)務的這些年中你過哪些客戶，利潤如何，比如你了5個客戶支出了usd5000，最后回來只有usd5500，你雖然賺了500美金，但是客戶利潤不是平等的，有的才賺了20，有的賺了200多。 還有一些是你正在的準備帶到新公司的客戶，也是5個客戶，你和他們聯絡了都快半年了才下了幾個單，算你盈利usd1000，你成本也才支出usd400。就是說每個客戶預計給你下單雖然只是樣品單，你賺的錢比成本型多但你所花費的時間跨度太長。 然后看利潤型，也是5個客戶，平均下來每個客戶上面你花費的成本是usd120，成本型是usd1000，拉鋸型是usd80，再來看另外一個表格 交貨周期 庫存積壓 資金流轉 定單頻率 成本型：1000 短 大量 很難周轉 長期 拉鋸型：80 長 經常 運作緩慢 幾乎無 利潤型：120 中 略微 付款迅速 偶爾 從上面這個表格可以看出，每種客戶都有自己的弊端。成本型讓你積壓大量庫存，你除了應付長期漂在海外的資金還要倉庫維護成本，賺在多的錢也是往黑洞里擠；拉鋸型很少給你單子卻占據了你大部分的時間；利潤型雖然不是碰到很多，但付款效率足夠讓你一個月內好幾個拉鋸型訂單。 因此在業(yè)務的客戶模型中，成本型是保證你餓不死能達到指標但提成不多，拉鋸型能讓老板看你在努力而且可以通過和拉鋸型客戶交易學到很多東西，自然利潤型客戶就是給你增加砝碼的。按照比例分就是4個成本客戶，2個利潤客戶，4個拉鋸客戶，4-2-4的排列保證你在涉及到信用證的情況下能安全及時匯，而不同擔心拉鋸型客戶個遠期120-180天的單子，到時候你人還在不在公司還是個問題。 搭建了客戶模型后，就要根據這個來找你的客戶群，通過網絡和朋友口中得到評價，一般網站都會對這些企業(yè)得信譽和資金公布，比如一個公司你從沒聽說過，給你發(fā)了份詢盤，你一看來自中東得，老板說不要接因為騙子多。因此你需要借助網絡，中東作為戰(zhàn)爭頻繁得國家如果和你大量生活電子用品可以考慮，除此之外例如服裝啊食品啊，基本都是到周遍國家。比如阿聯酋，有了最大得中轉港dubai后讓他二手貿易非常靈活，如果他向你發(fā)了份詢盤需要服裝。那你就可以上網查dubai最大得服裝進口商，他們的網站上面一般會有合作的經銷商方式或者網址，然后上dubai類似經濟方面的網站查看當地的服裝進出口額。必須清楚服裝這東西如果給你發(fā)盤的公司不在當地知名服裝公司里面，那就得準備：1、他是家有上升空間得新公司，有能力進入市場搏殺；2、他將把產品給周遍國家。因為中東人很友好，有些國家規(guī)定你在本國生意只能和中東人合作。3、他在等機會，如果有客戶向他詢價的話 打比方，dubai最大的服裝進口商有10家，他們享受著dubai70%得份額，剩下30%有成千上百個小公司在競爭，對于一個30%得份額，而你不清楚自己得客戶是什么樣的資本，因為不在知名列表里面。我就必須好和他拉鋸戰(zhàn)準備，事先列入拉鋸型客戶里面；而你的客戶也不了解你，因為你是一個小公司，他也有這樣的想法，給你下個樣單也要左右考慮，兩方都有合作意向但都以懷疑姿態(tài)審視對方，自然這樣一個交易會拖很長時間，雙方就樣品費啊運費啥的爭個不停。 所以當會員在問他怎么老是和我在快遞費上糾纏，運費糾纏的時候，應該反向思考：他還沒進入市場，還在市場邊緣掙扎，因此不肯承擔過多的費用，延伸出來就是他也是個小公司，和你一樣 一個很小的費用和談判過程直接折射出交易雙方的身份/資金/信譽等問題，為了避免讓老外懷疑就得事先了解這個客戶的資料，并根據模型歸檔。但是100個公司有99個不肯承擔快遞費，尤其在樣品的時候，大部分都是樣品可以免費但是快遞費不行。根據博奕矩陣咱分析下： 方承擔快遞費不付樣品費 方不承擔快遞費承擔樣品費 方承擔快遞費不付樣品費 方不承擔快遞費承擔樣品費 我樣品5個，總共usd50，貨重10kg，到香港算他rmb300。 第一種情況：方承擔快遞費不付樣品費。他的國外到付價格肯定比國內便宜，因此他很有可能只支付200，但不用承擔400左右的樣品費。他賺了200 第二種情況：方承擔快遞費不付樣品費?？爝f費300，還沒樣品費多。我虧了 第三種情況：方不承擔快遞費承擔樣品費。400樣品費付了，運費300。我賺了 第四種情況：方不承擔快遞費承擔樣品費。400費他付了，但快遞費他不用付，相對快遞他損失了200 從這里就看出，每一方都有虧有賺，那這樣一個交易，浪費時間，雙方爭執(zhí)焦點就在快遞費誰出的問題上，放進拉鋸型客戶。但如果你爽快答應了，減少了拉鋸時間，增加了溝通次數，就會變成成本型客戶，隨著雙方關系發(fā)生變化，不在乎快遞費的時候，老外就會把這筆費用也給你，雖然不多但比你承擔或者他承擔來說就賺了。 當你的同行還在和老外就快遞費用糾纏不清的時候，你已經通過增加略微成本加快了訂單流程，別人一個月只能一個成本客戶，你可以同時幾個，這樣積累下去，當別人往成本型靠的時候你已經進入利潤期了 二、如何為產品定價 下面這個表格簡單的解釋了客戶間的利益平衡，從供貨商到終端客戶群 你的產品是否能滿足國內市場 ? 你的產品是否能滿足國外客戶 ? 你的產品是否能符合國外消費群 ? 你的產品是否能讓你最終獲利 這幅圖的起點是國內市場，也就是供貨商和國內消費群的事。作為一個業(yè)務應該非常清楚產品在國內的行情，起碼要知道你的競爭對手可能的價格，否則當別人都rmb10/件的時候你卻了rmb15，自然對老外來說你的價格就上去了。因為你沒過行情分析，不少新人都缺乏和老鳥談判的經驗，怎么呢，你可以以香港或者國外采購商身份先打電話去工廠試探價格，基本上他們給老外的大部分比外貿公司便宜，你英語得好點可以忽悠下。套出一個低價，然后再同樣得方式和各個工廠洽談，從中選出2-3個中間價，那他們給貿易公司得有可能是rmb12-13得樣子，所以你采購得時候就知道自己應該采購rmb8-10得產品，這樣你報價基本上比同行競爭者要低，在成本上你領先了一段時間 往后就是國外客戶，你給自己設立3個競爭對手，按照實力以下表格，還是按照rmb10的行情來算，你的采購成本是8-10，a公司采購成本10，b公司采購成本6，c公司采購成本12，對外報價都是10除了你自己 采購成本 對外報價 浮動率（相對10） 降價空間 8 15 +3 -3 自己 10 10 0 0 a公司 6 12 +4 -4 b公司 12 10 -2 / c公司 先看自己，在不了解行情的情況下，你報價15/件，采購成本8，雖然只排在第二位，相對于b和c，你成本不需要支付太多，但是你的報價是最高的，按照行價10/件來算，你比市場貴了5塊，而自己的成本比市場低了2塊，那你的綜合報價就該減掉3塊，定格在12塊 a公司，雖然成本較高，但是無須和老外討價還價，談好